Omron 由 Kazuma Tateisi 博士于 1933 年創(chuàng)立，現(xiàn)已發(fā)展成為日本最大的工業(yè)自動化公司。它的規(guī)模大約是日本另一家自動化專業(yè)橫河電機的 3 倍。
歐姆龍的不同尋常之處在于：
在所有數(shù)十億美元的公司中，只有它一家將大量注意力投入到其道德、社會和哲學立場上。這種不尋常的精神可以追溯到創(chuàng)始人 Kazuma Tateisi 博士，現(xiàn)已。他創(chuàng)新而實用的創(chuàng)業(yè)理念在這家重要公司的企業(yè)文化中得以延續(xù)。
歐姆龍在 2004 年以盈利增長維持的使命
歐姆龍 2004 年的總收入為 $5.5B，增長率約為 10%，利潤約為 5%，對于一家日本公司而言非常健康。多年來，歐姆龍一直盈利，從 2002 年的虧損中恢復過來，2003 年基本實現(xiàn)收支平衡。
歐姆龍最大的業(yè)務部門 (39%) 是工業(yè)自動化，銷售額為 $2.2B。該公司擁有非常廣泛的產(chǎn)品 - PLC、I/O、網(wǎng)絡、傳感器、視覺系統(tǒng)、操作員界面、溫度和過程控制、印刷電路板檢測設備、定時器、計數(shù)器、面板儀表、電源、伺服驅動器、電機和逆變器；產(chǎn)品清單幾乎是壓倒性的。Omron 以強大的本地工程能力支持這一廣泛的范圍。
Omron 的自動化業(yè)務多年來一直在持續(xù)增長。大約 50% 的自動化收入來自日本，北美占 8%，歐洲占 26%，亞洲占 4%，中國占 8%。
Omron 的其他業(yè)務包括電子元件 (15%)、汽車電子 (10%)、社會系統(tǒng) (交通和金融服務 - 23%) 和醫(yī)療保健 (8%) - 您會在美國的許多地方找到 Omron 血壓計和溫度計百貨商店。
在這個新時代，新世紀，歐姆龍確實是一個了不起的商。公司將哲學理想與強大有效的企業(yè)管理相結合。我們祝愿他們繼續(xù)成長和成功！
歐姆龍——哲學——自動化專業(yè)榜單第10名
憑借 23,000 名員工和 45 億美元的年收入（截至 2003 年 3 月 31 日的財年），歐姆龍在自動化專業(yè)排行榜上 10 位，僅次于丹納赫，于羅克韋爾自動化。Omron 由 Kazuma Tateisi 博士于 1933 年創(chuàng)立，現(xiàn)已發(fā)展成為日本最大的工業(yè)自動化公司。它的規(guī)模大約是橫河電機的 3 倍，橫河電機是我名單上一家日本儀器儀表公司。
截至 2003 年 12 月的 9 個月，歐姆龍的收入增長了 10%，營業(yè)收入增長了 75%。2004 年的預計收入為 48.5 億美元，增長約 10%。
歐姆龍有5個主要部門：
工業(yè)自動化：用于工廠自動化的組件、產(chǎn)品和系統(tǒng)。銷售額 17 億美元
電子與汽車：家用電器、汽車、辦公設備、移動設備的組件、繼電器、傳感器和開關。銷售額 12 億美元
社會系統(tǒng)：金融、公共交通和交通控制中使用的 ATM、自動收費系統(tǒng)和模塊。銷售額 9.5 億美元
醫(yī)療保健：血壓計、電子體溫計等保健健身產(chǎn)品。銷售額 3.5 億美元
其他：PC 外圍設備、讀卡器、RFID 和各種其他系統(tǒng)。銷售額 3 億美元
歐姆龍的不同尋常之處在于：在所有數(shù)十億美元的公司中，只有它才會對自己的道德、社會和哲學立場以及名為 Grand Design 2010 的長期未來計劃投入大量關注。這種不同尋常的精神可以追溯到致于 1991 年的創(chuàng)始人 Kazuma Tateisi 博士。他開發(fā)和實踐的創(chuàng)新而實用的創(chuàng)業(yè)理念在這家重要公司的企業(yè)文化中得以延續(xù)。
大約 15 年前，我在日本遇到了 Tateisi 博士，他給了我一本他的書，“永恒的冒險精神"，這是對商業(yè)和社會的實用和成功方法的概括。這本書很成功，甚至在中國出版了。彼得·德魯克 (Peter Drucker) 為在美國出版的英文版撰寫序言。您仍然可以在亞馬遜上購買一份副本（參見下面的網(wǎng)絡鏈接）。
我將在即將發(fā)表在我網(wǎng)站上的一篇文章中寫更多關于 Tateisi 博士和歐姆龍的文章——文章發(fā)表后我會通知您。與此同時，請花點時間通過其網(wǎng)站上提供的大量信息來研究這家不同尋常的公司。
我將更新自動化專業(yè)的排名，2004年的榜單中肯定包括歐姆龍！
美國人對歐姆龍文化的看法
歐姆龍的管理結構與任何其他日本公司沒有什么不同。日本以外的每個主要歐姆龍公司都有一個日本“ 監(jiān)察人"來監(jiān)督活動，作為日本與日本總部的主要聯(lián)系。歐姆龍分為 5 個地理區(qū)域：日本、美洲、歐洲、東南亞和中國。一個地區(qū)內(nèi)的國家（例如：加拿大、法國、英國、澳大利亞等）通常由當?shù)厝斯芾恚M管每個地區(qū)都有一名日本高管負責該地區(qū)。
日本區(qū)域執(zhí)行官的正常任期為 5 年。有些人比其他人更積極地參與業(yè)務運營，具體取決于個人。歐姆龍在經(jīng)營業(yè)務上總是給予當?shù)毓芾韺雍艽蟮淖杂啥取＿@包括商業(yè)計劃制定、人員、市場營銷、銷售等。沒有人會僅僅因為某件事是在日本做的，就期望他去做。然而，地方經(jīng)理試圖協(xié)調(diào)一些在全球范圍內(nèi)有意義的活動。
與美國公司的運營部門沒有真正的區(qū)別。經(jīng)理們被期望實現(xiàn)特定的當?shù)啬繕撕凸灸繕耍玟N售增長、利潤率等。歐姆龍似乎明白其他國家與日本不同，要在這些其他地區(qū)成功營銷產(chǎn)品和管理當?shù)亟M織需要當?shù)毓芾怼?/span>
在日本歐姆龍，99%的員工都是大學畢業(yè)直接加入歐姆龍的。許多人是工程師，他們的職業(yè)生涯始于銷售或工程領域，以積累經(jīng)驗。然后，根據(jù)他們的技能，他們被分配到最能發(fā)揮他們優(yōu)勢的領域。盡管晉升到管理層的過程正在緩慢變化，但年齡和資歷仍然被視為歐姆龍的重要標準。此外，晉升需要積極的經(jīng)理評估和管理測試。許多被為快速通道的人員被派往海外業(yè)務以獲得全球經(jīng)驗。有趣的是，歐姆龍現(xiàn)任高管大多在職業(yè)生涯早期曾在美國工作，英語是他們的第二語言。
日本歐姆龍過去幾年發(fā)生的一個重要變化是實施了目標管理 (MBO) 系統(tǒng)。獲得的獎金數(shù)額基于 MBO 成就，而不是資歷（這是以前的標準）。
過去，歐姆龍與大多數(shù)日本公司相似，終身雇用是給定的。去年，日本歐姆龍實施了提前退休計劃，并在日本裁員 1500 名員工，以降低間接成本。日本員工被敦促在決策制定時更多地以個人為基礎思考，而不是傳統(tǒng)的集體思考。換言之，歐姆龍的經(jīng)營思想越來越西化。
與許多日本公司一樣，歐姆龍失敗的日本經(jīng)理被轉移到另一個職位或被“擱置"直到退休。在極少數(shù)例外情況下，他們可能會被解雇。對于非日本人的管理人員來說，情況并非如此，他們有機會提高績效，否則就會被解雇。
